Тотальное управление качеством

Оглавление

Глава 6. Диагноз управления 7 шагами реактивного усовершенствования.

Введение

История усовершенствования качества являются форматом стандартной презентации для 7 этапной деятельности по реактивному усовершенствованию. Истории усовершенствования качества представляются руководству и менеджеры имеют стандартный способ реагирования, называемый диагнозом управления 7 шагов. Имеется несколько причин для презентации и диагностирования историй усовершенствования качества:

• распространяют практику усовершенствования по всей организации (на примере);
• признают достижения бригады;
• улучшают навыки усовершенствования бригады посредством обзора и комментария управления (диагноз);
• стандартизируют решение;
• обеспечивают легитимность выводов.

Обеспечение легитимности выводов намеренно перечислено в последнюю очередь. Служащие, участвующие в правильном процессе, получают приемлемые результаты; реактивное усовершенствование качества в основе своей не является трудным. Это “массовое движение”, каждый может использовать 7 шагов, чтобы достичь постоянного усовершенствования.

Этот диагноз является важным способом помочь служащим улучшить со временем их навыки решения проблем и усовершенствования. Хотя в идеале такая тренировка проходит постоянно, официально такая практика требуется, когда бригада представляет свои результаты руководству в виде истории усовершенствования качества.

Общие правила руководства для менеджеров,
диагностирующих историю усовершенствования качества

Старший управляющий присутствует

Презентации усовершенствования качества существуют не только для менеджеров, которые непосредственно руководят членами бригады, они существуют для менеджеров более высоких уровней. На предприятиях Digital`s Hudson (завод полупроводников) и электростанции Florida Power & Light`s Port Everglades мы видели, что на презентации присутствовали управляющие, начиная с директора станции, до бригадных руководителей.

Комментарии высвечивают положительные уроки
и область дальнейшего усовершенствования

Важнее подчеркнуть главные положительные уроки, чем выделить и устранить слабые стороны. Люди больше познают из хороших уроков, чем из указаний на то, что не следует делать. Поэтому 70 % комментариев руководства во время представления истории усовершенствования должно быть уделено положительным аспектам работы, а 30% уделено наиболее важным областям усовершенствования на будущее. Следует также обсудить развитие бригады. Команда усовершенствования качества, возможно, только начинает использовать 7 шагов и соответствующих приемов. Менеджеры должны поощрять такое использование приемов, а не критиковать способы их применения.

Более того, менеджеры должны ограничиться лишь несколькими замечаниями об историях усовершенствования качества, будь они положительными или отрицательными. Комментарии должны быть конкретными. Вместо того, чтобы сказать - “хорошая тема” , скажите, что особенно хорошо в выборе темы. Целью является - уделять внимание к конкретному.

Таблица 6-1. Матрица диагностики истории усовершенствования качества 1000

Номер шага	Название шага и комментарий	Сильные стороны	Предлагаемые усовершенствования
1	Выбор темы
2	Сбор и анализ данных
3	Анализ причин
4	Планирование и внедрение решения
5	Оценка результатов
6	Стандартизация решения
7	Отражение на процессе (и следующая проблема)

Чтобы выделить полезные уроки, старший менеджер, диагностирующий историю усовершения качества, может подготовить матрицу, как показано в таблице 6-1, перечисляя сильные стороны истории усовершенствования качества и указывая на те усовершенствования, которых нужно добиться в следующий раз. Некоторые из них могут быть названы бригаде после презентации, а другие могут быть упомянуты руководителю бригады позднее.

Невербальные знаки, показывающие заинтересованность менеджера

Так как главным назначением презентации истории усовершенствования качества является распространение положительного опыта, то старший менеджер, присутствующий на презентации, должен всякими способами показывать, что работа важна. Простое присутствие не настолько эффективно, как видимое внимательное прослушивание. Разговаривать с кем-то, читать постороннюю литературу или отвлеченно озираться по сторонам - это значит, что презентация не имеет значения и неинтересна старшему менеджеру. С другой стороны, внимательно смотреть на того, кто делает презентацию, делать записи и задавать вопросы после презентации - значит подчеркивать значимость и заинтересованность. Такое проявление энтузиазма и поддержка необходимы для мотивации дальнейшей деятельности по усовершенствованию.

Далее следуют некоторые конкретные примеры невербальных способов проявить интерес, типичных в Японии.

• Предполагается, что старшие менеджеры присутствуют на заседаниях кружка качества и на презентации истории усовершенствования качества.
• Руководители сидят в первом ряду, управляющий высшего ранга в центре, так чтобы их видел тот, кто проводит презентацию, а также зрители. Главные менеджеры постоянно должны проявлять интерес посредством невербальных приемов.
• Старший менеджер должен присутствовать в течение всей презентации.
• Старшие менеджеры должны сидеть на краю стула, наклонившись вперед, подчеркивая свой интерес не словами, а поведением.
• Реагируя на хорошие высказывания, они должны покачивать головой и говорить “очень хорошо”.
• Они должны делать записи и не должны прерывать выступающего.
• Они должны проявить интерес, задав вопрос после презентации.

Служащие ведь не знают, что думает менеджеры, они лишь видят, что они делают. 60% процентов общения носят невербальный характер, 40% - словесный. Во время проведения презентации старшие менеджеры должны быть актерами, чтобы проявить интерес через поведение.

Не предлагайте вернуться назад

Диагноз должен быть ориентирован на улучшение на следующем витке цикла PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение). Хотя есть соблазн переделать сбор данных, анализ, и т.д., для повышения духа бригады важно двигаться вперед. Даже если переделать что-то очень важно, помните, что это отбросит бригаду на предыдущий цикл. Процесс презентации усовершенствования качества более важен, чем результат. Вы должны обучить этому процессу всех. Попросите людей следовать 7 шагам процесса усовершенствования качества, и они получат хорошие результаты.

Процесс должен следовать формату 7 шагов

Для распространения в организации навыков усовершенствования нужно иметь общий язык. Истории усовершенствования качества в особенности должна использовать стандартный формат, так как они являются средством для такого распространения.

Номер шага и название каждого шага должны быть на первом слайде каждого шага. Первый слайд должен давать название команды и имена членов команды с указанием, кто предпринял данный шаг к усовершенствованию.

Каждый отдел говорит: “Мы разные и нам нужна собственная версия Парето”. Однако внутри одной компании нужен один общий язык; TQM - это массовое движение, которое требует дисциплины. 1000

Диагностика шага 1: выбор темы

Руководства со стороны управляющего звена

Так как 7 шагов начинаются после исследования проблемы (левая сторона WV модели), то бригадам, использующим 7 шагов нужно руководство менеджеров при выборе темы. На презентации важно указать, как бригада привлекала свое руководство к выбору темы.

Ориентация на слабые стороны

Тема должна иметь ориентацию на недостатки. Обращено ли внимание на 5 зол (дефекты, ошибки, опоздания, потери, несчастные случаи)? Избегайте решений, напоминающих проблемы, например, “уменьшить нарушение рабочей дисциплины”. Также остерегайтесь фраз типа “улучшить”, “повысить”, “создать лучше”, которые обозначают ориентацию на сильные стороны.

Работа над действующим процессом

7 шагов и 7 приемов лучше применять к происходящему процессу - процессу, в котором повторяется проблема. Если проблема не повторяется, то нет смысла в процессе усовершенствования. Если процесс в прошлом не повторялся, трудно использовать 7 приемов контроля за качеством для сбора адекватных данных.

Если проблема не повторяется, то трудно будет проверить, действует ли решение. Если проблема не повторяется, то более разумным будет использовать другие шаги и приемы, а не эти 7 шагов, например, проактивное усовершенствование, 7 приемов управления и планирования или статистический анализ, такой как проект экспериментов или многовариантный анализ.

Проблема, сформулированная с точки зрения будущего поведения рискует превратиться в тему, ориентированную на сильную сторону, которое слишком быстро дает решение без предварительного анализа данных и причин.

Трудно предсказать, эффект решения. Внедрение решения дает полезную обратную связь. Это возможно на происходящем процессе.

Модель на сбыт и результаты, а не на причины

Имеет ли тема концепцию модели на сбыт (сосредоточена на потребителях или следующем процессе)?

Постановка проблем с точки зрения результатов, а не причин разочаровывает потребителя, вредит следующему процессу, приносит денежные потери и т.д. Постановка проблемы с точки зрения причин связывает в одну цепочку процесс сбора данных и определение причин.

Демонстрация темы модели на сбыт должна включать факты. Они могут принимать форму сравнения уровня ошибок компании с конкурентами, диаграмму во времени, показывающую, что важный для конкуренции параметр ухудшился, или обзор потребителя, показывающий, что область проблемы вызывает жалобы. Чем больше фактов относятся к поведению потребителя, тем сильнее тема.

“Мой начальник велел мне это сделать” - не означает понимания задач команды и удовлетворения заказчиков. Объяснение темы служащим - это хороший способ заставить их подумать, почему они делают то, что делают, и кто является их потребителями.

Философия двойственной функции рабочих требований состоит в том, что тема делает как улучшение, так и следует стандартному процессу. Сделать усовершенствование просто потому, что всем это велели - это еще одна форма следовать стандартным процессам, но не есть работа по усовершенствованию.

Объяснение темы для слушателей

Истории усовершенствования качества - это возможность обучать ориентации модели на сбыт двумя способами. Один, ориентированный на потребителя, обсуждался выше. Другой способ состоит в том, что презентация это продукт, а слушатели - потребители. Ориентация на внешний (выходной) продукт ведет к презентации, которая проводится без внимания к тем, то является слушателями, и к тому, что они знают о технических терминах, используемых процессах, людях, обязанностях и т.д. Презентация на основе внутреннего продукта (внутренней модели), с другой стороны, начинается с понятий, известных аудитории, давая слушателям полное понимание темы. Она [презентация] обходится без деталей, выходящих за рамки главной темы. Проведение такой презентации требует больших личных усилий.

Хорошие объяснения очень важны: слушатели должны понять ситуацию и узнать что-то новое, а команды улучшения качества должны понять свои темы. Они должны знать 1000 реальные причины для усовершенствования, а не делать лишь то, что скажут. Процесс презентации - это учебный процесс для таких бригад.

Презентация не должна содержать неважные объяснения того, что сделала бригада. Наглядные пособия и раздаточные материалы для истории усовершенствования качества должны говорить сами за себя и не требовать больших комментариев. Также необходимо четко проследить связь между данными и заключениями. Не показывайте информацию, не относящуюся к теме, например, детали проб и ошибок. Это показательно для ориентации на внешний продукт. Потребитель (слушатели истории усовершенствования качества) не должны тратить драгоценное время и внимание на несущественные вопросы. Если хотите показать такие детали, оставьте их на шаг 7.

Хорошие объяснения имеют преимущества, выходящие за рамки данной бригады. Они обеспечивают хорошую практику усовершенствования по всей организации. Если люди из других бригад не могут понять проблему, они не поймут какие шаги и приемы могут быть применены к их собственным темам. Как говорит профессор Шиба (Shiba) “Одна успешная история дает больший эффект, чем 100 лекций”.

Золотая середина в формулировке

Если сформулировать тему слишком широко, то бригада будет сбита с толку, если слишком узко, то заранее предопределит причины, а следовательно, и решение. Пример широкой постановки темы: “Уменьшить производственные потери”, не дает понимания данных и анализа. Что включить в понятие производственных потерь? Потери на всем заводе? На всех сборочных линиях? Во всех процессах? А узкая тема: “снизить обрывность на линии B” ограничивает проблему и не стимулирует к анализу и поиску оптимальных решений.

Тема должна быть сформулирована без крайностей, не слишком широко и не слишком узко, чтобы не рассеивать внимания, а с другой стороны - не препятствовать творчеству и повышению квалификации.

Расписание

Должен быть разработан график (по времени). Оставьте место для сравнения запланированного и фактического графиков.

Шаг диагностики 2: сбор и анализ данных

Описание процесса сбора данных

Усовершенствование качества использует научный подход, который требует, чтобы работа воспроизводилась, обсуждалась, и особенно необходимо, чтобы бала описана специфика сбора данных: когда и где были собраны данные? Как часто отбирались образцы? Каковы определения учета? И т.д. Без такого описания данные не намного отличаются от мнения.

Собранные и распределенные данные

Вы должны собирать и анализировать данные чтобы понять причину проблемы. Для этого существует три важных приема: стратификация (расслоение), построение графиков и изучение отклонений. Например, постройте графики данных несколькими путями: в соответствии с временной последовательностью, видом продукта, местонахождением в процессе и т.д. Затем стратифицируйте (распределите) данные в соответствии с 4 вопросами (who - кто, when - когда, where - где, what - что). В каждой точке обращайте внимание на отклонение.

Рис. 6-1. График

Например, в среднем, данный продукт стоит слишком много. Вы можете построить график распределения стоимости изготовления этого продукта (смотри рисунок 6-1). Таким образом вы видите распределение более наглядно.

Далее расслоите данные и постройте графики разными способами (например, по заводу, выпускающему продукт, или по месяцу, в котором выпущена продукция), продолжая изучать отклонения (смотри рисунок 6-2).

Рис. 6-2. Графики расслоенных данных

Графики на этих двух фигурах показывают, что средняя стоимость в течение года не значительно отклонялась на разных заводах, но существенно отклонялась в середине года, возможно из-за изменений в это время в материалах или процессе. Гистограммы, диаграммы Парето, рассеянные диаграммы и графики полезны для указания выделения расхождения. Диаграмма причины и следствия полезна при рассмотрении возможностей. Диаграмма Парето, распределяющая объем пробле 1000 мы на категории, почти всегда включается в шаг 2.

Данные, соответствующие процессу

Собраны ли данные таким образом, что необычные факторы не вызывают неправильных выводов? Взято ли необходимое число образцов (проб)? Взяты ли они с необходимыми интервалами времени, чтобы представить независимые (со статистической точки зрения) пробы? Не происходило ли чего-нибудь необычного во время сбора данных (например, восстановление после пожара)?

Соответствие данных является важным моментом в деятельности по усовершенствованию. Будьте внимательны при использовании данных, собранных с целью контроля за процессом (данные 3), т.к. они могут не соответствовать реактивному усовершенствованию (данные 2). Определения при сборе данных могут быть искажены, а ошибки при сборе данных могут продолжаться долгое время, если никто активно не пытается их использовать. Данные, собранные до того, как началась работа по усовершенствование, вызывают подозрения, необязательно неверные - но просто подозрительные.

Логика и логическая последовательность

После анализа всегда должно быть заключение. Полученной является блок-диаграмма логики, приводящей к заключению. Особенно часто показывайте, как заключения следует из фактов. В случаях, когда данные собирались в несколько приемов, история усовершенствования качества должна визуально показать логику, которой следовала бригада, продвигаясь от одного этапа к другому.

Стандартный формат приемов

Для разбросанных 7 шагов управления качеством используйте приемы в их стандартной форме. Далее даны некоторые примеры стандартных форм:

• Диаграмма Парето: без зазоров между полосами, кривая, показывающая совокупные суммы, масштаб слева и справа, четко обозначенные единицы и вывод (заключение), данное внизу.
• Диаграмма Ишикавы (причины и следствия): результатом является вопрос “почему” в клеточке справа, причина переходит в следствие слева направо, главные категории причины находятся в клетках над и под горизонтальной линией, и в идеальном случае должны быть 5 уровней сразу.

Шаг диагностики 3: анализ причин

Сосредоточившись на причине проблемы (шаг 2), бригады должны детально проанализировать причину проблемы. Для менеджеров более важно проанализировать процесс, чем решение темы. Старшим менеджерам не следует спрашивать слишком много с начинающей бригады; бригада сама будет совершенствоваться в ходе выполнения 7 шагов управления качеством.

Диаграмма причины и следствия (Ишикава), полученная из Парето

Для того, чтобы сделать анализ причин поучительным и распространенным процессом, должна быть четкая процедура, с помощью которой возможно рассмотреть возможные причины данной проблемы. Эта процедура связана с построением диаграммы причины и следствия (или, возможно, с диаграммой отношений). Без такой диаграммы нельзя узнать, хорошо или плохо бригада рассмотрела возможные причины проблемы. Эффект диаграммы причины и следствия должен быть связан с важной частью диаграммы Парето шага 2 (смотри рисунок 6-3).

Рис. 6-3. От диаграммы Парето к диаграмме причины и следствия

Тщательное исследование причины

Ситуация должна быть тщательно исследована. Покажите 4M (man - человек, machine - машина, method - метод, material - материал), 4P(people - люди, plant - завод, policies - политика, procedures - процедуры) или другие важные категории (смотри рисунок 6-4.)

Рис. 6-4. Диаграмма причины и следствия

Диаграмма причины и следствия показывает, насколько тщательно бригада рассмотрела ключевые причины проблемы. Поверхностное рассмотрение обычно дает диаграмму только с одним или двумя уровнями или ветвями. Серьезное рассмотрение, однако, обычно дает диаграмму, которая прослеживает потенциальные ключевые причины с помощью ответа на вопрос “Почему это приводит к ...?” вниз по пяти уровням, как показано в таблице 6-2.

Таблица 6-2. 5 “почему”, чтобы вскрыть ключевую причину

Почему?	Ответ
Почему дефекты?	Политика
Почему политика?	A
Почему A?	B
Почему B?	C
Почему C?	D

Менеджер может диагностировать тщательность, лишь увидев сколько уровней разветвления имеет диаграмма причины и следствия. Перечислив многие возможные причины на диаграмме, вы должны найти основные причины. Это делается путем исключения маловероятных причин и выделения тех причин, которые согласно данным оказывают наибольшее влияние. Потенциальные причины могут быть исключены: так как оказываются не имеющими отношения к делу (опровергнуты предыдущим опытом или вновь полученными данными). Оставшиеся вероятные причины являются гипотетическими, должны быть проверены на фоне данных, чтобы выявить доминирующую ключевую причину.

Понятные заключения

Ясно покажите, как были достигнуты и проверены выводы. Это значит, что графики должны иллюстрировать только одну концепцию. Используйте отдельные графики для иллюстрации отдельных концепций, каждый с собственным заключением внизу. Бригада во время изучения данных может строить очень сложные графики. Но слушателям нужен простой, логически единый переход от фактов к выводу.

Шаг диагностики 4: планирование и внедрение решения

Шаги 1, 2 и 3 предназначены для прямолинейного планирования решения. Если главная причина была найдена, решение должно быть ясным - изменить эту главную причину.

Есть соблазн решить проблему путем перепроектирования всей системы. Такой подход опасен, так как бригада может и не знать, почему остальной процесс был спланирован именно таким образом. Перепроектирование процесса вносит риск создания новых проблем. Надежнее спланировать очень локальные решения, четко выделяя устранение ключевой причины, оставляя большую часть системы нетронутой.

Однако, может быть несколько способов изменить главную причину. Бригада должна придумать альтернативные методы и выбрать решение, которое быстро и с небольшими затратами устранит ключевую причину.

Решения, совместимые с анализом причин

Удивительно, но довольно часто бригады определяют область главной проблемы, находят главную причину, а затем внедряют решения, которые не соответствуют главной причине, возможно из-за предопределенных понятий о решениях.

В некоторых случаях бригада может думать, что решение наиболее важной ключевой проблемы слишком трудно или находится вне сферы ее компетенции для внедрения. В таких случаях есть смысл выбрать главную причину меньшей важности и направить решение на нее. Однако, о наиболее важной ключевой причине и ее потенциальном решении следует доложить в соответствующую инстанцию.

Не пытайтесь наладить сразу все

Причинный анализ может открыть много слабостей нынешнего процесса; указание на диаграмме Парето лишь главного пункта уже хорошо. Прохождение по всему циклу:

• приносит быстрое усовершенствование в организации;
• получает быстрое признание и завершение для команды;
• создает анализ и лучшее планирование к следующему циклу PDCA.

Это непрерывное усовершенствование, не только в работе, но, что более важно, в навыках усовершенствования.

Применение решения объясняется слушателям

Если другие бригады захотят использовать знания, полученные из примера усовершенствования качества к своим собственным ситуациям, они должны понять, как была решена проблема. Диаграммы и графики будут при этом очень полезны.

Показ фактов внедрения

Как и при сборе данных заключительное утверждение типа “мы внедрили наше решение” не лучше, чем просто мнение, если его не подтвердить проверенными фактами. Стандартным форматом для представления фактов по внедрению является матрица, показанная в таблице 6-3.

Таблица 6-3. Матрица фактов применения < 1000 tr>

	Задание	Кто	Когда	Где	Что	Как
1
2
3
4
5
...

Используйте следующие важные контрольные точки при внедрении решения:

• Привлекаются ли люди, которым придется использовать решение, к планированию решения?
• Была ли испытательная проверка решения?
• Была ли получена быстрая обратная связь?
• Есть ли нежелательные побочные эффекты, которые перевешивают преимущества предложенного решения?

Приемлемость решения для руководства

Если бригада предложила решение, а ее руководители его приняли, то внедрение становится делом как руководителей, так и бригады. Если принятое решение не было применено, то старшие менеджеры должны взяться за проблему позднее вместе с руководителями бригады.

Шаг диагностики 5: оценить эффекты

Сопротивляйтесь соблазну перейти к следующей теме

Термин “решение” обозначает конечный продукт, который порождает желание перейти к другой теме. Но более близкое рассмотрение фактов предполагает иное. А вы уверены, что проблема решена? Что вы предприняли, для того чтобы убедиться, что она решена? Извлекли ли вы максимальный объем знаний и выгоды из сделанной работы? После “решения” следует предпринять следующие шаги.

Подтверждение усовершенствования

Предложив и внедрив решение (шаг 4), далее вы должны выяснить, действительно ли решение разрешило проблему. График, указывающий на уменьшение дефектов во времени означает усовершенствование.

Диаграмма Парето “до и после” подтверждает фактическую ликвидацию ключевой причины как показано на рисунке 6-5, где совершенно очевидно произошло усовершенствование проблемы А.

Оценка последующих эффектов

Не оценивайте лишь прямые результаты решения. Важнее оценить последующие воздействия, такие как большее удовлетворение потребителя и улучшение морального климата в коллективе.

Процесс выбора темы усовершенствования качества основан на предположении, что в дальнейшем будут последующие результаты решения специфической проблемы; бригада будет разочарована, если такие последствия не произойдут.

Рис. 6-5. Диаграмма Парето до и после

Ударение на процесс усовершенствования, а не на результаты

Работа по усовершенствованию больше подобна вкладам, чем затратам: отдача получится через какое-то время, а не сразу, при этом учитываются навыки решения проблем во всей организации. Следовательно, диагностирование должно быть сосредоточено на получении полезной практики больше, чем на достижение больших результатов. Бригады, которые сразу же перескакивают к решениям без определения проблемы, сбора или анализа данных, не развивают свои навыки решения проблем, так как не имеют повторного процесса, который они могут определить и вновь использовать. Даже если решение очень хорошее, без должного процесса трудно узнать из примера, не вовлекая в процесс решения каждого.

Шаг диагностики 6: Стандартизация решения

Факты стандартизации

Стандартизировать - это не просто заставить всех согласиться делать вещи определенным образом. Чтобы довести до слушателей, что решение было стандартизировано, на презентации надо давать факты о том, что 1000 создает и поддерживает новый способ выполнения работы. В частности, нужно ответить на следующие вопросы:

• Какой справочник или документ описывает новую процедуру?
• Кто готовит людей?
• Как часто люди собираются для обсуждений?
• Как хронометрируются такие встречи?
• Кто отвечает за назначение встреч?
• Каков стандартный отчет о новой процедуре, куда они направляются?

Кислотный тест: если уйдут люди, останутся ли процедуры?

Усовершенствования должны пережить людей, которые их создали. Один из способов увидеть, стандартизирован ли процесс, это вообразить, что произойдет, если главный человек заболеет или сменит место работы. Будут ли продолжены новые процессы? Достаточно ли материалов или знаний для изучения для нового человека? Что если 2-3 человека заболеют или уйдут, выживет ли система?

Процесс для обнаружения будущих проблем.

Включает в себя усовершенствованный процесс шаги проверки и действий в случае необходимости коррекции, если процесс сбывается с ритма и не работает так, как предполагалось

Шаг диагностики 7: Отразить на процессе (или следующей проблеме)

Сосредоточьтесь на наиболее важном приобретенном опыте

Шаг отражения позволяет команде провести самодиагностику, используя все те же критерии диагностики, которые используют старшие менеджеры. Старший менеджер осуществляет отражение на процессе используя следующий цикл:

• Каковы были трудности во время процесса, шагов и применения приемов, четко ли бригада понимает трудности или нет?
• Четко ли понимают члены бригады, какую часть процесса они собираются усовершенствовать при следующей попытке?
• Понимают ли члены бригады, чего они достигли, и в чем выгода?
• Смог ли лидер бригады сохранить заинтересованность в бригаде?
• Обучал ли руководитель членов бригады 7 шагам и 7 приемам управления качеством?

Даже если бригада неудачно отработала на 1-6 шагах, она может достаточно хорошо отработать 7 шаг, чтобы лучше выполнить работу в следующий раз.

Изучение рабочих примеров для диагностики 7 шагов

Прочитайте следующий рабочий пример для практики диагностики. Постройте матрицу диагностики 7 шагов, как показано в таблице 6-1 и в течение рассмотрения рабочего примера последовательно отмечайте его сильные и слабые стороны. Затем выделите несколько основных сильных и слабых сторон (помните правило 70-30). Полная матрица последует после рассмотрения примера (Таблица 6-4).

Бригады усовершенствования на заводе аналоговых устройств состоят из рабочих с пересекающимися функциями, выбранных в соответствии с характером решаемой проблемы. Членам бригады предлагается, но не требуется тщательно вникать в суть проблемы. Членство в бригаде сохраняется на все время решения проблемы. Бригады часто выбирают вымышленные названия (как в случае “Errorbusters” - “Ликвидаторы ошибок”, т.к. их задачей было ликвидировать ошибки в сборе плат - смотри слайд 6-1). Бригады иногда носят значки, майки и другие вещи с эмблемой команды.

Слайд 6-1

Шаг 1: Выбор темы

Каждая бригада по усовершенствованию качества на заводе аналоговых приборов пишет тему с указанием специфической измеряемой цели, устанавливая меру и время, к которому эту цель надо достигнуть. В данной теме целью является снижение числа случаев неправильно обработанных плат в фотолаборатории на коэффициент 2, мерой является количество неправильно обработанных плат на миллион, а временными рамками - девять месяцев (Смотри слайд 6-2). Заметим, что бригада избегала применения слова “ошибки”, предполагает, что человеческая ошибка явилась причиной проблемы. Вместо этого они использовали “неправильно обработанные платы”.

Слайд 6-2

Членов бригады часто просят доказать, почему их тема важна, чтобы они лучше ее поняли и убедились в важности ее для компании. На диаграмме Парето эта бригада показала, что из всех мест именно в фотолаборатории чаще всего имеют ме 1000 сто случаи неправильной обработки плат (смотри слайд 6-3).

Слайд 6-3

Шаг 2: Сбор и анализ данных

Когда бригада впервые начала собирать данные, она обнаружила, что существующие формы отчета об ошибках в процессе сборки плат неэффективны. Более того, операторы неохотно предоставляли данные, боясь, что те будут использованы против них. Формы традиционно заполнялись их непосредственными начальниками. Как можно видеть из фактической формы (смотри слайд 6-4), оператор утверждает, что форма неправильная и вводит в заблуждение; предложение инженера - лишь “выполнять спецификацию”.

Бригада решила собрать свои собственные данные и сделать форму отчета более эффективной и доброжелательной (смотри слайд 6-5).

При заполнении новой формы оператор бригады вместе со всеми другими операторами, вовлеченными в этот случай, обсудили происшедшее и написали совместные комментарии. Форма была послана прямо производственному менеджеру (т.е. минуя непосредственного начальника), поэтому у операторов не было страха быть наказанными за свои комментарии.

Слайд 6-4

Основываясь на данных, успешно поступающих из новых форм, бригада смогла сосредоточиться на главных проблемах. Срез данных на слайде 6-6 показывает, что бригада нашла, что платы поступали на неправильную дорожку на этапе покрытия слоем, и неправильно уравновешивались на этапе выравнивания, что и было причиной неправильной обработки плат в этом цехе.

Бригада перешла к шагу 3.

Слайд 6-5

Шаг 3: Анализ причин

На ранних диаграммах Ишикава (диаграммах причины и следствия) созданных бригадой, устанавливается главная причина неправильной обработки платы на этапе покрытия и выравнивания. Дальнейшие диаграммы сконцентрированы на людях, исследуют, почему так много машин работало одновременно, “окружающую среду” и почему было недостаточно места.

Слайд 6-6

После дальнейшего обсуждения и сбора данных бригада согласилась, что ключевые причины, показанные на слайде 6-7, были связаны либо с плохим расположением в помещении и организации, либо с плохим распределением заданий. Бригада пришла к такому заключению, учитывая мнения операторов.

Слайд 6-7

Шаг 4: Спланировать и внедрить решение

Бригада перешла к шагу 4: планирование и внедрение решения, как показано на слайде 6-8.

Слайд 6-8

В своем решении бригада позаимствовала концепцию методики JIT (Just In Time - как раз вовремя), обращая внимание на использование “канбанов” для рассмотрения главных причин, найденных в шаге 3. Бригада также расписала круг обязанностей по каждому аспекту внедрения и определила временные рамки внедрения.

Шаг 5: Оценить эффект (результат)

Слайд 6-9 показывает оценку результатов бригадой.

Слайд 6-9

Бригада была сформирована в марте 1989 и внедрила свое решение в течение августа 1989. Возникло два особых случая неправильной обработки плат, которые не были связаны с главными причинами, как показано пиками в июле и декабре 1989 и феврале 1990. Однако бригада продолжала внедрять и усовершенствовать свое решение, снижая число неправильно обработанных плат до полного исчезновения проблемы к марту 1990.

Как показано на слайде 6-10 была достигнута выгода от применения методов JIT в виде сокращения времени очередей.

Слайд 6-10

Шаг 6: Стандартизировать решение

Бригада признала, что применение принципов JIT может со временем ослабевать, если не использовать шаг 6 - стандартизацию. Как показано на слайде 6-11, бригада учредила встречи по теме принципов JIT для каждой смены, чтобы обсуждать проблемы или усовершенствования 1000 системы с ежедневным опубликованием результатов собраний. Также постановили раз в месяц собирать группу ликвидаторов ошибок, чтобы отслеживать прогресс и быть уверенными в том, что движение работа ведется в правильном направлении.

Шаг 7: Отразить на процессе (и следующем процессе)

В шаге 7, отражении на процессе и планировании следующей работы, бригада пришла к выводу, что главной ошибкой было выделение слишком многих показаний Парето в шаге 2, и т.о. слишком много главных причин в шаге 3 (слайд 6-12).

Слайд 6-11

Если бы они были более внимательны при отборе данных, то решали бы одновременно одну главную задачу и продвигались бы быстрее, не распыляя внимания. Бригада решила дальше взяться за рассмотрение следующей по величине полосы на диаграмме Парето, созданной в шаге 1, т.о. работая над проблемой неправильно обработанных плат в граверной.

Слайд 6-12

Примерная диагностика рассмотрения истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

В таблице 6-4 дан пример записей, которые мог бы сделать менеджер при презентации истории усовершенствования качества из 7 шагов. Менеджер последовательно записывал сильные и слабые аспекты презентации. Выделил несколько “самых важных”. Такие записи очень наглядно показывают диагностику в конце презентации, в которой менеджер может оценить презентацию в баллах, а также указать на недостатки.

Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

Шаг	Сильные стороны	Слабые стороны
0.		Недостаточное знание и выполнение 7 шагов
Выбор темы	Используется тема с ориентацией на слабые стороны Показаны шаги процесса Показана важность работы над темой	Было бы лучше использовать конкретные цифры, например, уменьшить с 2.500 ч/м (частей на млн.) до 1.250 ч/м
2.Сбор и анализ данных	Решение собрать свои собственные данные - самый лучший момент в истории Использована диаграмм Парето	Первые слайды в шаге 2 не пронумерованы На диаграмме Парето на слайде 6-6 кривая совокупного распределения не приведена в один масштаб с полосками
3.Причинный анализ	Использована диаграмма Ишикавы Верх диаграммы Ишикавы соединен с полосами на диаграмме Парето в шаге 2 Имеется 5 уровней “почему” во многих точках диаграммы	Только одна диаграмма Ишикавы используется для двух характеристик ( выравнивание и нанесение дорожек ); для каждой должна быть своя диаграмма Важные ключевые причины не обведены Не была выделена одна главная причина
4.Планирование и внедрение решения	Бригада продемонстрировала знание системы Канбан	Слишком много решений внедряются одновременно Не показано, как решения логически связаны с ключевыми причинами
5.Оценить эффект	Дается подвижная диаграмма, показывающая усовершенствования	Подвижная диаграмма не убедительна Не показаны диаграммы Парето “до” и “после” Испытательный тест можно не проводить
6.Стандартизировать решение	Бригада упорно поработала над стандартизацией решения Использованы хорошие графики и показаны разные части решения	Решения основаны на изменениях в поведении человека и их трудно будет осуществить

7. Отразить на процессе и след. проблеме

Бригада поняла, что часто она была недостаточно целеустремленной

Многие группы спрашивают, почему они точно должны следовать 7 шагам контроля качества. Диагностическая матрица дает ответ на этот вопрос. Предположим, что в этом случае проводят диагностику бригады на предмет того, имелись ли у нее серьезные намерения об усовершенствовании. Предположим, что бригада следовала 7 шагам контроля за качеством в достаточной степени. С этой точки зрения рассмотрим комментарии в диагностической матрице:

• Т.к. бригада недостаточно знала и выполняла 7 шагов контроля за качеством, они не достигли хорошего, ощутимого и стандартизированного усовершенствования, которого могли бы достичь. Навык усовершенствования не закреплен, он должен быть развит на практике и при использовании прошлых, успешных методов. Даже бригада с хорошим настроем и серьезным отношением вряд ли достигнет отличных результатов лишь с сиюминутными методами.
• Даже частичное применение 7 шагов управления качеством привело к некоторым полезным результатам. Даже бригада новичок в этом процессе оценит его значение и также достигнет хороших результатов.
• При диагностике истории усовершенствования качества из 7 шагов руководители должны обеспечить поощрения в достаточной степени за опыт бригады и снизить критические оценки.

Прохождение цикла PDCA и развитие навыка

Иногда, когда вы предпринимаете попытки усовершенствования, вы получаете плохие или неполные результаты. В таких случаях нужно просто попробовать снова. Концепция цикла PDCA предполагает такое повторение.

PDCA учит вас начинать с шага 1, а не возвращаться и переделывать последние несколько шагов предыдущего цикла PDCA. Вы должны основываться на достигнутом и изученном в предыдущих прохождениях 7 шагов. Если в течение предыдущих 7 шагов тема не была полностью раскрыта, ситуация приведет вновь к той же теме (с новой точки зрения) для повторного прохождения.

Если тема была полностью реализована, то факты приведут к следующей наиболее важной теме.

В любом случае, повторение 7 шагов или цикла PDCA разовьют множество навыков: понимание области проблемы, усовершенствование, работы в бригаде и диагностики процесса 7 шагов.

Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок

7 шагов контроля за качеством	7 приемов контроля за качеством	PDCA
Выбрать тему Собрать и проанализировать данные Проанализировать причину	Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия	Планирование
Спланировать и внедрить решение		Действие
Оценить эффект	Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия, контрольная диаграмма	Проверка
Стандартизировать решение Отразить на процессе (или следующей проблеме)		Исполнение

Таблица 6-5 имеет дополнительную колонку к таблице 5-3, показывая отношения цикла PDCA, 7 шагов контроля за качеством и 7 приемов контроля за качеством.